Programmaleider Rampen en Milieudreigingen; bijzonder hoogleraar 'Crises, veiligheid en gezondheid', Rijksuniversiteit Groningen
Publicatie
Publicatie datum
Evaluatie Sneller Beter pijler 3. Het interne vliegwiel: de stand van zaken in de eerste acht ziekenhuizen na twee jaar deelname.
Dückers, M., Wagner, C. Evaluatie Sneller Beter pijler 3. Het interne vliegwiel: de stand van zaken in de eerste acht ziekenhuizen na twee jaar deelname. Utrecht: NIVEL, 2007. 92 p.
Download de PDF
Na twee jaar tijd zijn in de eerste acht Sneller Beter ziekenhuizen ongeveer 400 Doorbraakprojecten gestart. In het eerste jaar ruim 100, in het tweede jaar ongeveer 300. Binnen het Sneller Beter programma voeren 24 ziekenhuizen verbeterprojecten uit op de gebieden logistiek en veiligheid.
De eerste acht ziekenhuizen hebben structurele maatregelen getroffen om logistieke en veiligheidsprojecten duurzaam te verspreiden. Dit blijkt uit evaluatieonderzoek naar de voortgang en resultaten van Sneller Beter, dat met subsidie van ZonMw is uitgevoerd door het NIVEL (Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg), in samenwerking met EMGO Instituut/VUmc en het Caphri-Instituut van de Universiteit van Maastricht.
Organisatiebreed
Sneller Beter ziekenhuizen streven ernaar om de verbeterprojecten uiteindelijk op alle geschikte afdelingen te introduceren. Iedere afdeling moet dus een eigen project opstarten. Het decubitusproject – om doorliggen structureel tegen te gaan – is in drie ziekenhuizen organisatiebreed toegepast. In totaal zijn dat 38 afdelingen waar een decubitusproject wordt uitgevoerd. In één ziekenhuis is dit gebeurd met een project gericht op het terugbrengen van onnodige intraveneuze toediening van antibiotica – waar 22 afdelingen mee gemoeid zijn. In een ander ziekenhuis zijn de herinrichting van zorgprocessen ziekenhuisbreed toegepast (20 projecten) en een project ter vermindering van postoperatieve wondinfecties, goed voor 14 projecten. Dit geeft aan dat er een begin is gemaakt met de verspreiding van verbeterprojecten.
Succes- en faalfactoren
Bij de verspreiding van verbeterprojecten over afdelingen en patiëntgroepen spelen verwachtingen en eerdere ervaringen een belangrijke rol. Verspreiding kan alleen als de betrokken medici, verpleegkundigen, stafmedewerkers en managers deelnemen en enthousiast zijn over het project. De bereidheid om te investeren is afhankelijk van de mate waarin een project duidelijke resultaten of waardevolle inzichten oplevert, niet indruist tegen belangen van betrokkenen en ‘eenvoudig’ door medewerkers kan worden toegepast.
Continue probleemoplossing
Kenmerkend voor de projecten is, dat ze zijn gebaseerd op een model voor continue probleemoplossing. Uit het onderzoek blijkt dat dit model niet alleen op de werkvloer wordt toegepast. In de ziekenhuizen komt een systeem tot stand waarbij het model, via de beleidscyclus, ook wordt gehanteerd om de kwaliteit instellingsbreed te verbeteren. Ziekenhuisdirecties maken concrete kwaliteitsdoelen en -normen tot onderdeel van het ziekenhuisbeleid en ze maken hierover prestatieafspraken met de leiding van afdelingen of divisies. De leiding van afdelingen en divisies koppelt gemiddeld vier keer per jaar de resultaten terug naar de directie.
Toekomst
Het onderzoek biedt inzicht in de manier waarop ziekenhuizen de implementatie, borging en verspreiding van verbeterprojecten aanpakken. Afdelingen moeten structureel hun uitkomsten blijven meten. Dankzij de terugkoppeling van resultaten van afdeling naar ziekenhuisdirectie is helder in hoeverre aan normen wordt voldaan. Het is een aanpak die volgens ondervraagden wordt voortgezet en waar nieuwe onderwerpen, zoals valincidenten en ondervoeding voor in aanmerking komen. Op termijn moet duidelijk worden in hoeverre de uitkomsten voor patiënten zijn verbeterd.
Onderzoek en Sneller Beter
De onderzoekers hielden interviews met de interne programmacoördinatoren in de ziekenhuizen. Daarnaast legden ze medisch specialisten en managers een aantal vragen voor. Sneller Beter is een initiatief van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, de Orde van Medisch Specialisten, de NVZ vereniging van ziekenhuizen en Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland. De Sneller Beter ziekenhuizen worden bij het implementeren van verbeterinitiatieven ondersteund door een samenwerkingsverband van het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO, de Orde van Medisch Specialisten en het Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg van het Erasmus MC.
De eerste acht ziekenhuizen hebben structurele maatregelen getroffen om logistieke en veiligheidsprojecten duurzaam te verspreiden. Dit blijkt uit evaluatieonderzoek naar de voortgang en resultaten van Sneller Beter, dat met subsidie van ZonMw is uitgevoerd door het NIVEL (Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg), in samenwerking met EMGO Instituut/VUmc en het Caphri-Instituut van de Universiteit van Maastricht.
Organisatiebreed
Sneller Beter ziekenhuizen streven ernaar om de verbeterprojecten uiteindelijk op alle geschikte afdelingen te introduceren. Iedere afdeling moet dus een eigen project opstarten. Het decubitusproject – om doorliggen structureel tegen te gaan – is in drie ziekenhuizen organisatiebreed toegepast. In totaal zijn dat 38 afdelingen waar een decubitusproject wordt uitgevoerd. In één ziekenhuis is dit gebeurd met een project gericht op het terugbrengen van onnodige intraveneuze toediening van antibiotica – waar 22 afdelingen mee gemoeid zijn. In een ander ziekenhuis zijn de herinrichting van zorgprocessen ziekenhuisbreed toegepast (20 projecten) en een project ter vermindering van postoperatieve wondinfecties, goed voor 14 projecten. Dit geeft aan dat er een begin is gemaakt met de verspreiding van verbeterprojecten.
Succes- en faalfactoren
Bij de verspreiding van verbeterprojecten over afdelingen en patiëntgroepen spelen verwachtingen en eerdere ervaringen een belangrijke rol. Verspreiding kan alleen als de betrokken medici, verpleegkundigen, stafmedewerkers en managers deelnemen en enthousiast zijn over het project. De bereidheid om te investeren is afhankelijk van de mate waarin een project duidelijke resultaten of waardevolle inzichten oplevert, niet indruist tegen belangen van betrokkenen en ‘eenvoudig’ door medewerkers kan worden toegepast.
Continue probleemoplossing
Kenmerkend voor de projecten is, dat ze zijn gebaseerd op een model voor continue probleemoplossing. Uit het onderzoek blijkt dat dit model niet alleen op de werkvloer wordt toegepast. In de ziekenhuizen komt een systeem tot stand waarbij het model, via de beleidscyclus, ook wordt gehanteerd om de kwaliteit instellingsbreed te verbeteren. Ziekenhuisdirecties maken concrete kwaliteitsdoelen en -normen tot onderdeel van het ziekenhuisbeleid en ze maken hierover prestatieafspraken met de leiding van afdelingen of divisies. De leiding van afdelingen en divisies koppelt gemiddeld vier keer per jaar de resultaten terug naar de directie.
Toekomst
Het onderzoek biedt inzicht in de manier waarop ziekenhuizen de implementatie, borging en verspreiding van verbeterprojecten aanpakken. Afdelingen moeten structureel hun uitkomsten blijven meten. Dankzij de terugkoppeling van resultaten van afdeling naar ziekenhuisdirectie is helder in hoeverre aan normen wordt voldaan. Het is een aanpak die volgens ondervraagden wordt voortgezet en waar nieuwe onderwerpen, zoals valincidenten en ondervoeding voor in aanmerking komen. Op termijn moet duidelijk worden in hoeverre de uitkomsten voor patiënten zijn verbeterd.
Onderzoek en Sneller Beter
De onderzoekers hielden interviews met de interne programmacoördinatoren in de ziekenhuizen. Daarnaast legden ze medisch specialisten en managers een aantal vragen voor. Sneller Beter is een initiatief van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, de Orde van Medisch Specialisten, de NVZ vereniging van ziekenhuizen en Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland. De Sneller Beter ziekenhuizen worden bij het implementeren van verbeterinitiatieven ondersteund door een samenwerkingsverband van het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO, de Orde van Medisch Specialisten en het Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg van het Erasmus MC.
